On embauche pour régler nos problèmes, pas pour qu'ils viennent nous en apporter de nouveaux
On embauche les gens pour deux raisons, il n'y a que deux raisons pour lesquelles on embauche les gens. Soit parce qu'on a un problème de temps, soit parce qu'on a un problème de compétences, c'est les deux seuls cas. Je manque de temps, j'embauche quelqu'un qui n'y connaît rien et je lui explique comment il va faire un boulot que moi je fais. Et je vais arrêter de faire ce boulot grâce à lui, j'ai gagné du temps. J'avais un problème de temps, je lui ai donné. J'ai un problème de compétences, je ne sais pas faire, ça me fait perdre du temps, je prends quelqu'un qui sait faire mieux que moi, je dis que tiens, prends un problème, règle-le pour moi et le mec s'en occupe. Et j'ai plus de problèmes. Ça veut dire quoi ? Ça veut dire qu'on embauche les gens pour régler nos problèmes. Quel est la première erreur qu'on fait en management ? C'est de dire aux gens, si tu as un problème, viens me voir. On inverse le but même du jeu. Quand on dit à quelqu'un que tu t'embauches, tu vas me sauver la vie. Tu vas me sauver la vie grâce à toi, je pourrai enfin faire les trucs que je n'avais pas le temps de faire. Tu es utile. Le mec, il sait qu'il a une responsabilité. Quand on lui dit si tu as un problème, tu viens me voir, il a l'impression qu'il peut venir me voir point oui, point non. Parce qu'il a mal au pied, mal à la tête et ça redevient un problème.
On embauche un collaborateur pour résoudre l'un de deux problèmes précis : un manque de temps ou un manque de compétences. Dans le premier cas, on délègue une tâche que l'on maîtrise déjà pour libérer son agenda. Dans le second, on recrute une expertise supérieure pour résoudre un problème que l'on ne sait pas traiter. L'objectif est donc de transférer la charge de travail, pas de la partager.
L'erreur fréquente en management est d'inverser cette dynamique en demandant aux employés de venir signaler leurs problèmes. Cela transforme le collaborateur, censé être une solution, en une source de nouvelles difficultés. Le manager doit plutôt positionner l'employé comme celui qui élimine les obstacles. En clarifiant que la mission de l'agent est de « sauver la vie » du manager en gérant ses tâches ou ses difficultés, on lui confère une responsabilité active. Il ne s'agit plus de subir les incidents, mais de les prévenir et de les résoudre.
Exemple : Un chef de projet manque de temps pour faire le reporting hebdomadaire. Il embauche un assistant. L'assistant ne vient pas dire « j'ai du mal avec les chiffres » (problème de compétence non résolu), mais il produit le rapport final. Le chef de projet gagne du temps et l'assistant a rempli sa fonction de résolution de problème.